蚂蚁金服打造数字生活开放平台，支付宝改版引发本地生活大战升级

当地生命的持久战已经到了关键时刻。

3月10日，蚂蚁金服宣布打造“数字生活开放平台”，全民app支付宝进行重大改版。最明显的变化就是外卖、餐饮娱乐、酒店住宿等当地生活场景的入口前移。这意味着在集团层面，阿里巴巴正在加大对本地生活业务的重视和投入。

对此，阿里巴巴本地生活服务公司总裁王雷告诉36氪，“本地生活商家可以说是支付宝改版的最大受益者。饿了么的口碑流量将会大幅提升，但这只是第一步。”

它的竞争对手美团点评自然不会无动于衷。据36氪了解，12日上午，美团点评一位高管在部门会议上要求下属研究支付宝修改细节，并制定书面文件供内部汇报沟通。 “我显然感受到了很大的压力，”一位接近美团点评的人士表示。

比产品改版更深刻的变化是组织和人员的变化。 1月，蚂蚁金服CEO胡晓明兼任阿里巴巴本地生活服务公司董事长，战略统筹支付宝与本地生活； 3月，王雷主导组织架构调整，成立三大事业群（家居、门店、商户）。台湾和创新）及三大事业部（物流、零售、泛生活服务），并任命多条业务线新领导人，“兵对兵、将将全面对标比拼”。

“从昆阳层面来看，毫无疑问我们会继续推进数字化。这里最大的目标是重新夺回份额。”入职两周的副总裁兼到家事业群负责人雷彦群告诉36氪。钱车好多集团COO曾任阿里巴巴中央供应链经理。他表示，这次回国，他已经准备好“打一场更大的仗”。

此外，新任命的副总裁中，到店事业群负责人赵伟是阿里巴巴B2B老会员，泛生活服务负责人张亮则曾在阿里健康任职。 。他们都告诉36氪，到店业务是美团的核心粮仓，“所以我们必须赢”。

在确定多个业务线的第一位置后，王雷总裁还兼任“商户中台与创新”事业群负责人。这意味着，他在带领团队奋战一线的同时，也必须更多地思考行业的未来，以及如何协调各方资源，准备在阿里“支付宝 饿了么”的本地生活新战略下再战。口耳相传”。

在王雷看来，疫情给本地生活产业按下了加速键，平台的价值受到前所未有的关注。 “我们在组织、产品、生态、流量、资金上都做好了准备。”

以下为36氪与王雷对话节选：

谈竞争：“我们有天时、地利、人和”

36氪：我们上次采访是在去年6月。当时你说2019年的目标是从二楼搬到三楼。现在这个目标实现得怎么样了？

王雷：联通和阿里巴巴经济体的工作量比我想象的要大得多。大家会看到表面上的东西多了，但幕后还有更多的商户连接、场景联动、产品升级、数据互通等等，最重要的是我们现在已经稳稳地站在了第三层。

36氪：内外部竞争格局有变化吗？

王雷：去年我们实际上是在为僵局造势。今年，天时地利人和，真是太适合我们了。疫情客观上加速了这个行业的进步。现在正是大家认识并更加关注这个行业的时候。我们一直在推动的数字化，这次得到了很好的体现。越来越多的兄弟部队和资源前来救援。这是一个有利的位置。我们也有困难，但商家更困难，所以我们做了很多的佣金减免、资金支持、流量支持，他们也纷纷与我们联手。这就是人与人的和谐。

36氪：但是疫情给行业带来的机会是平等的。

王雷：不会，第一名和第二名的影响是不一样的。我们以前流量比较少，比赛的时候就选择两者之一。但今天我们面临着一个新的市场和强劲的需求。这是一条公平的起跑线。

36氪：那你一定能比对手更快吗？

王雷：至少我们比以前快了很多。

36氪：支付宝改版后，外卖、美食、娱乐的入口都放在了主屏最前面。这会在多大程度上增加您的流量？

王雷：这是一个很大的进步。本土商户可以说是本次支付宝改版的最大受益者。但这只是第一步。

36氪：你们最新的公告是，接入支付宝、淘宝、天猫、高德后，本地生活的日均访问量已经突破1亿。这个数字是什么意思？

王雷：其实1亿还是一个保守的说法，而且这个数额还会越来越高。更重要的是，流量的背后是数据流、产品流、运营流、分发流。比如我们这次推出的吃货卡，就是我们和支付宝的深度合作。还有大量的商家不在美团或饿了么，但很可能在支付宝或淘宝天猫。我们也会把这样的商家引入平台。这是我们可以做的，但美团做不到。

36氪：去年你似乎淡化了自己的份额。现在份额还重要吗？

王雷：份额固然很重要，但份额背后你为商家创造什么价值更重要。这也是我们坚持从二楼走到三楼的原因。比如，商户从私域获得的订单可能无助于平台分享，但我们坚信应该帮助商户数字化，而不是把流量集中到一点来收取流量费。

36氪：去年，外界看到的是美团点评盈利，股价上涨了不少。您如何评价对手的表现？

王雷：竞争对手不断提高佣金率，利用旧的平台流量收割模式赚钱。显然，人们对此表示反对。近期，不少协会商家纷纷发声。美团甚至在疫情期间强制商家二选一。我认为这已经超出了底线。我们不同。在过去一个月左右的时间里，我们已经四次降低了佣金，并将继续保持我们的佣金比其他平台低3-5%。

总体来说，他们在当地工作了10年，有很好的产品和组织。阿里巴巴在当地生活还不到一年半。这还是一个非常早期的市场，每个人的判断和未来的方向都会完全不同，而且越来越不同。

36氪：对手的盈利对你来说是机会吗？

王雷：盈利与否是它自己的事。我们相信，只要为商家创造价值，让商家轻松赚钱，平台就会做正确的事。如果商家发现越来越难，那么平台就有很大问题了。

36氪：合理猜测是，随着盈利能力的提升，美团点评会放开手脚开拓新业务。这对于阿里来说或许不是一个好消息。

王雷：之前不是开展了很多业务吗？去年，这一数字萎缩得更多。

36氪：去年，下沉对你来说是一个重要的战术策略。您如何总结沉没的结果？

王雷：沉没的结果还是很明显的。冲进来的城市基本没有什么大问题，增速几乎是大盘的两倍。我们的对手也去很多地方研究我们的打法。当我们尽力而为时，他们仍然惊慌失措。但下沉需要大量的组织支持。如今我们的直营城市已超过100个。要达到200，还需要100多个城市管理者。

36氪：需要多长时间才能确保100名管理者到位？

王雷：这是一个逐步扩张的过程。我今天有20个城市管理者合格了，所以我们要开放20个城市。如果明天还有10个城市的话，我们还会再开10个。只要球队准备好了，我们就会有我们的下沉节奏。

36氪：下沉最直观的原因就是补贴。我们算了一下，一个城市的投资是1亿左右，100个城市是100亿。这样的投资能否持续？

王雷：这不是简单的加法。关键是要不断提高效率。今年我们将继续下沉。去年我们主要是自己做，因为整个系统还没有和集团很好的融合。今年我们会和支付宝、淘宝打通，一起下沉。投资只会更大。

浅谈组织升级：“兵对兵、对将”

36氪：阿里巴巴本地生活近期发生了比较大的结构调整。为什么选择这个时间？

王雷：这次结构调整实际上只是水面上的冰山一角。大多数动作都是在水下进行的，是看不见的。我们已经整合它很长时间了。

36氪：饿了么和口碑合并已经一年半了。您认为整合进度符合预期，还是有点慢？

王雷：我觉得并不慢。无论是饿了么、好口碑，还是我们收购的客如云，这些公司都处于持续整合的状态。如果算上地面部队的话，我们已经整合了25000人。饿了么本身是一家拥有1万多人的公司，其商业模式与阿里巴巴的中心化电商模式有很大不同。不可能一夜之间就把结构调整到比较理想的状态。大家需要了解和熟悉阿里巴巴的操作系统。

36氪：结构调整前后有何不同？

王雷：最大的不同是原来的架构中有很多副总裁向我汇报。去年最多时有近40家，但新架构下只有20多家。

36氪：这样做有什么好处？

王雷：优势是每个业务线，包括宅配、到店、新零售、生活、物流，每个业务单元都有一个核心将军。他们可以更深入地理解战略，然后协调各条战线的指挥。这样我们才能更清晰地与将士竞争，更有效地竞争。

36氪：能简单介绍一下你们的新武将吗？

王雷：雷彦群是集团的支持给我的。他是阿里巴巴老员工，拥有丰富的O2O运营经验。其他人也都是以前进过队的同学。这些人有阿里巴巴的执行力，有阿里巴巴的价值观，所以我觉得很放心。

36氪：同时更换各业务线的一线管理人员，可能会产生一定的管理成本。你给他们多少时间来熟悉业务和团队？

王雷：这只是在飞机飞行时更换发动机。不能说换了人就可以在一段时间内错过生意。幸运的是，我们整个架构体系是比较完整的。交易所会产生积极的影响，整合速度会很快。

36氪：有了干将之后，你会把更多的精力集中在哪里？

王雷：主要是两点。首先是思考本地生活的未来会是什么样子，所以我兼任商户中台和创新事业群负责人。我只是想看看疫情加速之后，以商户为中心的数字化升级会发生什么变化。 。

二是与集团各方面的协作。我们去年的主要任务是把我们的后端和整个系统跟集团进行整合和连接。但今年的合作有所不同。就是把好的基础变成商业计划，需要与支付宝、淘宝、高德、盒马等各方共同探讨和合作。

36氪：支付宝定位为“数字生活开放平台”。这是否意味着本土生活公司对于整个阿里巴巴的战略地位有所下降？

王雷：支付宝已经明确表示自己是数字生活开放平台，不仅提供本地生活，还提供城市服务、金融服务。您可以理解为我们是ISV，是支付宝的服务提供商。

36氪：孙权来到当地担任董事长后，你们多久会沟通一次业务？

王雷：不一定。有时我们每天都会通电话。疫情期间，我们和支付宝的对接有很多调整，所以我们每天都通电话。

36氪：用一句话概括一下你和团队此时此刻的状态？

王雷：我们在流量、产品、生态、资金、组织等方面都做好了充分的准备。优势已经在我们这边，新的竞争已经开始。